L’Innovation Filter : Pourquoi tant d’idées innovantes disparaissent avant même le début des projets

Résumé exécutif / À retenir

Et si le principal obstacle à l’innovation dans le développement international n’était ni le manque de financement, ni l’instabilité politique, ni la faiblesse des capacités techniques, mais plutôt nos propres systèmes de conception de projets ?

À travers un processus subtil que j’appelle l’Innovation Filter (le « Filtre de l’Innovation »), les idées ambitieuses et novatrices à fort potentiel de transformation sont progressivement érodées tout au long du processus de conception des projets, d’élaboration des propositions, de revue interne, d’approbation par les bailleurs, des exigences de conformité et de budgétisation. Prise isolément, chaque décision peut sembler raisonnable. Mais, collectivement, ces décisions favorisent la prévisibilité au détriment de l’expérimentation et les interventions conventionnelles au détriment d’approches susceptibles de produire un impact plus important.

Répondre à ce défi ne signifie pas renoncer à la redevabilité. Il s’agit plutôt de concevoir des systèmes de redevabilité qui laissent une place à l’expérimentation responsable, à l’adaptation, et à l’apprentissage fondé sur les données probantes.

Illustration créée par l’auteur à l’aide de l’intelligence artificielle.

L’obstacle invisible au progrès

Et si l’innovation dans le développement international était discrètement éliminée bien avant que les projets n’arrivent sur le terrain ?

Après plusieurs années de travail dans le domaine du Suivi, de l’Évaluation et de l’Apprentissage (MEL), à travers différents pays et portefeuilles de bailleurs, j’en suis venu à penser que le secteur du développement souffre d’un phénomène systémique : l’Innovation Filter.

L’Innovation Filter désigne le processus progressif, et souvent invisible, par lequel des concepts ambitieux et transformateurs sont érodées à mesure qu’ils traversent les différentes étapes de conception, de revue et d’approbation des projets :

Illustration créée par l’auteur.

Au moment où un projet est finalement approuvé, les idées les plus ambitieuses et novatrices ont disparu, non pas parce qu’elles manquaient de pertinence, mais parce qu’elles introduisaient de l’incertitude.

L’innovation n’échoue pas sur le terrain — elle meurt lors de la revue des propositions

Lorsque les interventions de développement ne parviennent pas à produire des changements transformateurs, les analyses a posteriori se concentrent généralement sur la mise en œuvre :

• Les activités ont-elles été réalisées dans les délais prévus ?

• Les partenaires locaux disposaient-ils de capacités suffisantes ?

• Les dynamiques politiques ont-elles évolué de manière inattendue ?

Bien que ces questions soient importantes, elles passent à côté d’une réalité essentielle: l’innovation échoue rarement pendant la mise en œuvre. Elle disparaît pendant la conception.

Chaque proposition passe par plusieurs cycles successifs d’atténuation des risques et de vérification des exigences de redevabilité. Chaque décision, prise individuellement, est rationnelle et bien intentionnée. Prises ensemble, cependant, ces décisions créent un filtre institutionnel qui privilégie systématiquement la prévisibilité au détriment de l’originalité :

• Une idée ambitieuse devient une idée modifiée.

• Une idée modifiée devient une intervention conventionnelle.

• Finalement, le projet approuvé ressemble presqu’exactement à ceux qui l’ont précédé.

Le Filtre en action

Imaginons une équipe de conception travaillant sur un nouveau programme d’engagement citoyen. Une première séance de réflexion fait émerger plusieurs approches innovantes à fort potentiel d’impact :

• Des mécanismes de financement rapide permettant aux organisations locales de la société civile d’adapter leurs interventions à l’évolution du contexte politique, sans devoir attendre plusieurs mois l’approbation formelle d’une modification du projet.

• Des mécanismes de feedback continus des citoyens, notamment par SMS et WhatsApp, afin d’ajuster les interventions en cours de mise en œuvre plutôt que d’attendre les évaluations à mi-parcours pour identifier les changements nécessaires.

• Des exercices trimestriels d’Outcome Harvesting et d’apprentissage adaptatif permettant de réorienter les ressources vers les interventions qui montrent les résultats les plus prometteurs.

• Des initiatives pilotes permettant d’expérimenter de nouvelles approches d’engagement citoyen dans un nombre limité de communautés, puis d’étendre progressivement celles dont les résultats démontrent le potentiel.

À mesure que la proposition approche de sa version finale, l’aversion institutionnelle au risque s’installe à travers une série de questions très pratiques :

• « Le bailleur acceptera-t-il cette approche ? »

• « Pouvons-nous garantir des résultats mesurables dans un délai de X mois ? »

• « Cette approche précise a-t-elle déjà fait ses preuves ailleurs ? »

• « Les règles de passation de marchés permettent-elles réellement ce type d’approche ? »

Aucune de ces questions n’est injustifiée. Mais, prise dans leur ensemble, elles poussent les équipes vers les options les plus prudentes et les moins risquées.

Au moment de soumettre la proposition, les concepts innovants ont disparu. Ils ont été remplacés par les habituels ateliers de formation, tables rondes avec les parties prenantes et campagnes classiques de sensibilisation. Les idées ambitieuses et novatrices n’ont jamais été explicitement rejetées, elles ont simplement été filtrées.

L’émergence du « Safe Proposal Syndrome »

Ce mécanisme de filtrage récompense ce que j’appelle le Syndrome de la Proposition Sans Risque (Safe Proposal Syndrome). Les organisations de mise en œuvre s’adaptent en concevant des projets visant à maximiser la probabilité d’obtenir le financement plutôt que la probabilité de produire un impact.

Profil type d’une « proposition sans risque » :

Illustration créée par l’auteur.

Ces propositions sont techniquement solides et conformes aux exigences. Mais elles sont également pratiquement impossibles à distinguer les unes des autres.

Repenser la redevabilité et le MEL

La redevabilité n’est pas négociable. Les fonds publics exigent une gestion rigoureuse, et les bailleurs doivent avoir l’assurance que leurs investissements sont gérés de manière responsable. Toutefois, la redevabilité devrait également mesurer l’apprentissage et l’adaptation, et pas seulement la prévisibilité.

C’est précisément ici que les professionnels du Suivi, de l’Évaluation et de l’Apprentissage (MEL) disposent d’un important levier d’action :

• Lorsque le MEL mesure uniquement les activités et les produits (par exemple le nombre d’événements organisés ou de rapports produits) les équipes sont naturellement incitées à privilégier des activités sûres, prévisibles et linéaires.

• Lorsque le MEL mesure l’adaptation, les changements systémiques et les réorientations fondées sur les données probantes, l’innovation devient un atout plutôt qu’un risque.

L’objectif n’est pas d’abandonner la rigueur du suivi, mais de veiller à ce que nos systèmes laissent une place à l’exploration et à la découverte.

De l’évitement du risque à une prise de risque réfléchie

Le secteur du développement international n’a pas besoin de réduire ses mécanismes de contrôle, il a besoin d’une approche plus réfléchie du risque. Éviter l’incertitude ne fait pas disparaître le risque ; cela revient souvent à remplacer le risque lié à l’expérimentation par un risque potentiellement plus important : celui de continuer à financer les mêmes approches conventionnelles, malgré leur capacité limitée à produire des changements significatifs.

Au lieu de demander uniquement : « Comment pouvons-nous éliminer le risque ? », les organisations de développement et les bailleurs devraient également se demander : Quels risques sommes-nous prêts à prendre, comment pouvons-nous les tester de manière responsable, et sur quelles données pouvons-nous nous appuyer pour décider de poursuivre, d’adapter, d’étendre ou d’abandonner une approche ?»

Une prise de risque réfléchie consiste à tester des idées prometteuses à une échelle maîtrisée, à définir clairement les paramètres éthiques et financiers, à suivre les premiers résultats, positifs comme négatifs, et à s’appuyer sur les données recueillies pour décider rapidement s’il convient de poursuivre, d’adapter ou d’abandonner l’approche. Cette approche fait de l’incertitude un élément à maîtriser et une source d’apprentissage, plutôt qu’un motif systématique pour écarter toute idée innovante.

Un appel au courage institutionnel

Le secteur du développement international ne manque ni de talents ni d’idées innovantes. Ce qui lui manque, ce sont des systèmes capables de faire progresser ces idées, de leur conception à leur mise en œuvre, sans réduire progressivement ce qui fait leur originalité et leur potentiel de transformation.

Reconnaître l’existence de l’Innovation Filter ne revient pas à remettre en question les exigences des bailleurs en matière de redevabilité, ni la rigueur nécessaire à la conception et à la gestion des projets. Il s’agit plutôt de nous interroger sur nos propres systèmes : favorisent-ils, parfois sans que nous en ayons conscience, les approches conventionnelles et les résultats prévisibles au détriment d’idées susceptibles de produire des changements plus profonds ?

Face à des défis mondiaux de plus en plus complexes, se contenter d’améliorer progressivement les approches existantes ne suffit plus. Nous avons besoin d’institutions aussi innovantes que les personnes qui y travaillent.